快消行业的增量时代股票杠杆投资机会，业绩在增长，职能人员随便写个方案，搞个市场动作，都能编出"一朵花"出来。
"市场部做了几场推广活动，助力销量提升 XX% "、"人力开展 XX 场技能培训，人效提升了 XX "、"财务完善了费用管理制度，投入产出大幅增加"，凡事要和销量挂钩，都能帮助销量提升。
现在，销量普遍在下滑，各项支持销售的动作失效了，办公室职能只能通过"忙"，来体现自己的工作价值，每天下发几个报表，每周给一线业务搞个培训赋能，方案和制度一个接一个下发。
制度更完善了，流程更规范了，过程也管控了，业务也赋能了，但销量结果并不如人意。
职能人员"一本正经"地忙
为什么让销量下滑更狠？
近些年，各大厂家销量达成不好，裁员时刻在发生，办公室职能人人自危，大家更加积极地搞动作，试图体现自己的价值。
一、过程内卷，一线业务疲于应付，越忙越不出成绩
过去粗放式增长是因为整个市场在增长，现在缩量时代，必须精细化执行，才能实现销量增长，这是快消各大厂家的共识。
于是，市场、人力、财务等职能部门，整天开会研究一线业务的过程指标，细化了终端动作、执行标准，然后下发了一堆报表，每天跟进。
"刚接完行销的电话，人力的电话又打来了，都是催报表的。"业务员草草结束了终端拜访，赶紧找个地方填表，晚了会被考核。
过程指标日益增多，多数是职能人员坐在办公室拍脑袋想出来的，不符合市场实际。所以，指标达成结果往往也不好。
这样更加印证了领导的想法："销量下滑，就是因为你们的过程没做好，不要再沿用以前粗放式的打法，要精细化运营。"大领导拍着桌子，"过程动作都做不好，还能不能干？"
"业务员就是懒，这点小事都做不好。"办公室职能人员理所当然地认为。
于是，职能人员的解决方案是强化跟进力度、加大考核。为了应付考核，越来越多的业务员在编数、摆拍 …… 最后，从过程指标达成看，搞得有声有色，实则一地鸡毛。
"职能人员不懂市场、不了解业务，瞎指挥"。这句话不知什么时候传到了大领导耳朵里。于是，领导要求职能人员每周要抽时间下市场，了解市场问题，帮助业务解决市场问题，但更多只是流于形式，问题没解决，反而加重了一线业务的负担。
某业务说："我最头痛公司人员来我市场了，来了还得花时间陪他们走市场，好吃好喝招待着，关键是他们来了，也解决不了问题。"
甚至，不少职能人员来市场指指点点，这不合格，那不达标，要求业务员限期整改。业务员还得陪着笑，点头称是，照顾好他们的情绪，否则免不了考核。
"没来还没啥事，一来，整出一堆事情。"业务一提到公司人员来他市场了，连连摇头。
每日打卡、拍照、写日报、交报表、总结反思 …… 这些工作本身对市场并没有帮助，只是管控业务员的手段。业务员的时间、精力都被消耗在应付下发的作业，而不是理货、做客情、开发网点。
当职能人员的"忙"异化为"过程内卷"，职能设计的所有市场动作最终都需要一线业务来承接，业务员的精力就被大量无效工作消耗了。实际上真正花在市场上、解决问题的时间少之又少。结果，动作越多，业务越累，销量下滑更多。
二、费用管控层层加码，一线业务束手束脚，产品、品牌逐渐失去竞争优势
职能人员坐在办公室里，讨论着如何完善各类管理制度，如：费用管理制度、员工奖惩制度，从 1.0 到 2.0，再到 …… 内容也从最初的几页，到后来的几十页。
貌似越来越规范，标准、流程都很齐全，但很多条款根本不考虑市场实际，实则是将业务捆绑起来，束手束脚。
某饮料经销商销量下滑了，说是取消了终端费用支持。问为什么，他说："费用没批下来，费用超过 XX 万要批到总部，审批要 30 多个人签字，来来回回被退了十多次。"
不仅申请流程越来越长，而且要求越来越细，错一个标点符号，都会退回重改。有些费用，业务员嫌麻烦，宁愿不申请了。
" XX 业务没拿下来，主要是因为公司要求太麻烦了，对方可等不了。"某大厂业务经理早已心力交瘁："我觉得职能人员对我们的业绩没啥帮助，反而都是束缚。"
以前，陈列费、试饮费、店庆赞助、促销员工资，只要业务员提，合理基本都能批；现在，申请个促销员，有年龄、身高、长相、身材等要求。
"我们是县城，很难满足，找了好多都没找到符合公司标准的。"
一线业务在市场上冲锋陷阵，却被一句"不符合公司制度"瞬间浇灭了热情。
针对市场费用支持，增加审核力度、附加一系列申请、兑付条件，美其名曰"费用精益"，实则变相缩减了费用投入。短期看，省钱了；长期看，品牌在市场上的竞争力越来越弱。
办公室财务并不懂业务，只会看报表，哪个市场费用超出平均水平了，哪个核销材料不严谨，一刀切，不管市场竞争有多惨烈。
弱势市场需要公司资源倾斜，以应对竞争，但财务只看平均水平，超出平均水平，那就要缩减，结果原本弱势的市场雪上加霜。
快消市场的竞争，说到底还是资源的竞争。以前陈列费、试饮费、店庆赞助、促销员工资，业务员提申请，只要合理，基本都能批。
品牌配资开户如今的环境下，厂家已经很难从市场上获取销量和利润的增长。于是，很多大厂转而向内，一切从缩减费用出发，哪怕有发展机会的产品、新业务，因为费用、资源卡脖子，所以错失了好的市场机会。
市场费用持续收紧，业务员"无米下锅"，长期看，品牌竞争力越来越弱势。
所以，有些今年销量下滑的市场，其实 3 年前的政策就注定了今天的结果。
最后陷入"销量下滑→卷过程、强管控→业务没资源、没时间、没积极性去做市场→终端表现变差、品牌竞争力减弱→销量进一步下滑→公司更焦虑，继续加强管控、砍费用 …… "的恶性循环。
职能人员的"忙"，其实与市场无关
财务忙着精益费用，人力忙着提高人效，市场忙着完善方案。每个人都在加班，每个部门都在产出，但市场上的销量反而掉得更多。
虽然业绩下滑了，但职能人员的 KPI 完成得很好。背后的原因是：
一、KPI 错位，每个部门从自身利益出发，仅关注动作本身，根本不关注业务的真实需求，也不关注动作是否能带来价值
财务关注降低费用率，提升费用合规率；人力只管提升人效，组织培训赋能；市场部关注开展了多少场活动，触达了多少人群，职能部门为了各自的 KPI 而努力。
这些 KPI 指标主要衡量动作是否完成，从逻辑上是否对销量有帮助，甚至不需要对销量有帮助。
人力要降低人力成本，于是，他们减少人员或降低工资或减少行政费用，这样一来，人力成本确实降了，他们的 KPI 已经完成了。至于销量下降了，和他们没关系，如果销量增了，那还可以说人效提升了 XX，这便成了他们的一项亮点工作。
二、职能人员的价值，主要看领导满不满意，而不是市场认不认可
职能人员推动的工作，对业务、对市场有没有真正的帮助，很难评估。自始至终，对于职能人员而言，让领导满意比让市场满意更直接、有效。
领导不可能每天盯着每个职能人员的真实产出，只能通过汇报、述职、PPT、报表来了解情况。而职能人员最擅长的就是把动作本身包装成价值，汇报数据好看，逻辑自洽就够了。
财务说，我砍掉的都是评估过的低效的费用；人力说，我裁掉的都是业绩差的业务，培训的内容都是从一线挖掘的案例；市场说，推广活动精准触达了 XX 消费者，品牌活动对品牌长期有利。大家说的都有道理，让领导把做了很多事等同于创造价值。
哪怕是销量不好，也可以说是业务没做好："我们的方向是正确的，标准也是清晰的，业务执行出现了偏差。"
总之，大家忙着做动作、做汇报、做内部包装，却离市场越来越远。
写在最后
元股证券:ygzq.hk
职能部门的本能是"管控风险、建立秩序"，这本身没错。但当职能部门权力过大、KPI 错位，且远离一线业务时，它们制定的流程、审批、考核指标，会系统性扼杀一线业务的活力和创新，最终导致整个公司丧失竞争力。
不过也要客观说，"职能部门谋杀公司"这话更适合用来自我警醒。没有职能部门，公司会陷入混乱、腐败和财务失控。
真正健康的状态是：职能部门把自己定位为"业务的服务者与赋能者"，而不是高高在上的管控者，更不是喊着"赋能业务发展"的口号股票杠杆投资机会，实则走过场、做表面功夫的形式主义者。
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